La historia muestra que, en periodos de crisis, es fácil priorizar inconscientemente el pasado. Y las crisis también permiten aprovechar las oportunidades sin importar cuán oscuros sean los tiempos.
En diciembre de 2007, Shantanu Narayen asumió el cargo de Director General de Adobe. El tiempo aparentemente no podría haber sido peor: no sólo Narayen y su equipo tuvieron que enfrentarse a desarrollos disruptivos, como el surgimiento de nuevas plataformas, como el iPhone, y la aparición de competidores ágiles de softwar, sino que tuvieron que hacerlo en medio de una crisis financiera, que volcó los mercados de todo el mundo.
Sin embargo, ante la agitación, Adobe lanzó una estrategia integral de transformación. En 2008, probó un modelo de Photoshop entregado por software. Unos años más tarde, la compañía dejó de producir software empaquetado y se mudó a un modelo completamente SaaS, cobrando una tarifa de suscripción mensual para acceder a sus productos en línea.
En 2009, tomó la audaz decisión de comprar la compañía de análisis web y marketing Omniture, por aproximadamente 1.8 mil millones de dólares, un precio 40% más bajo que el pico anterior a la crisis de Omniture, pero 2.5 veces por encima de su punto medio de crisis. Esa adquisición serviría como piedra angular de los esfuerzos de Adobe para construir un nuevo negocio en crecimiento, relacionado con servicios de publicidad y análisis.
De 2009 a 2019, los ingresos de Adobe se triplicaron y el precio de sus acciones aumentó un 29% al año. La historia de una empresa que actúa audazmente en tiempos difíciles no es única.
La investigación de Innosight muestra que las recesiones financieras pueden ser un gran momento para los disruptores que están “al borde”, aquellos que han establecido una base sólida, y que aún no habían superado los mil millones de dólares en ingresos.
Facebook, Alibaba y LinkedIn, por ejemplo, prosperaron durante la Gran Recesión (Facebook rebasó la línea de ingresos de mil millones de dólares en 2010). Las nuevas empresas también pueden comenzar, aunque haya recesiones económicas.
De hecho, se crearon cerca de 100 unicornios entre 2007 y 2009, incluidas nuevas empresas notables que respondieron a los desafíos surgidos en ese periodo, incluidas las plataformas de intercambio de activos Airbnb, Uber, y las plataformas de servicios financieros Stripe y Square.
Habrá muchas oportunidades para que las compañías existentes y empresarios aspirantes puedan crear historias de éxito similares en los próximos meses y años.
La agitación provocada por la pandemia de COVID-19 ha catalizado tendencias preexistentes en torno a la adopción de plataformas y servicios digitales, así como medidas para descentralizar la atención médica, a través de la telemedicina y soluciones preventivas. Los innovadores pueden seguir esas tendencias para crear crecimiento, pero hacerlo requiere que los líderes demuestren el coraje de elegir conscientemente su futuro.
¿Hacia dónde dirigirse?
Un factor que inhibe la respuesta predominante al cambio disruptivo es que los líderes se engañan previsiblemente a sí mismos, en términos menos corteses; se mienten a sí mismos y, por lo tanto, subestiman la amenaza de interrupción y sobreestiman la dificultad de una respuesta exitosa.
Los líderes se convencen de que los datos actuales muestran que son seguros, a pesar de que esos datos están rezagados con respecto al impacto de las disrupciones en el proceso. O dicen que la innovación es arriesgada, donde el riesgo real no es precisamente invertir en innovación. Dicho de otra manera, las empresas aumentan el riesgo al no correr riesgos.
Una de las ilusiones más críticas que la crisis COVID-19 ha dejado al descubierto, es que ahora no es el momento adecuado para pensar en el futuro. Es natural que los líderes digan estas palabras frente a una incertidumbre significativa y una lista aparentemente interminable de problemas a corto plazo para abordar. Paradójicamente, la incertidumbre a corto plazo hace que sea aún más importante pensar en lo que sigue.
Considere el momento en la lectura clásica de “Alicia en el país de las maravillas”, de Lewis Carroll, cuando Alicia le pregunta al gato de Cheshire las direcciones. “Eso depende en gran medida de a dónde quieres ir tú”, responde el travieso gato. Alice dice que no lo sabe. “Entonces no importa en qué dirección vayas”, dice el gato. Después de todo, si no sabe a dónde ir, cualquier camino puede llevarlo allí.
Por supuesto, los líderes deben asegurarse de preservar el presente y garantizar que sus empleados estén seguros, que sus operaciones sean efectivas y que puedan administrar su flujo de caja. Pero es aún más importante en tiempos de incertidumbre tener una visión clara y convincente del futuro.
Una visión clara destaca las oportunidades únicas en la vida para duplicar las estrategias de crecimiento, mientras los competidores no les lleguen ni a los tobillos, hay que adquirir activos que de otra manera serían inasequibles, fortalecer las capacidades requeridas para crear el modelo comercial del mañana y acelerar los movimientos hacia nuevas direcciones.
Avanzar con valor
Para pensar cómo enmarcar las opciones frente a usted ahora, considere cómo el director general de Amazon, Jeff Bezos, ha contrastado lo que él llama decisiones de Tipo 1 y Tipo 2.
Tipo 1 son irreversibles. El tipo 2 es como “atravesar una puerta”, lo que significa que siempre puedes regresar. Muchas decisiones a corto plazo que los ejecutivos hacen en una crisis son de Tipo 1, como salir de un mercado, reducir o pausar significativamente la inversión en una función o cambiar la estrategia del canal. Estas decisiones se pueden tomar rápidamente, pero son muy difíciles de deshacer.
Debe prestar atención para afrontar las decisiones difíciles de deshacer. Puede priorizar inconscientemente el pasado, haciendo elecciones a corto plazo que podrían perjudicar involuntariamente su capacidad de responder a las fuerzas subyacentes en el trabajo en su industria. O bien, puede considerar conscientemente el futuro al sopesar tales opciones, y tomar decisiones cuidadosamente a corto plazo que preserven el presente y aumenten sus probabilidades de moverse en direcciones nuevas y audaces.
La opción inconsciente predeterminada aumenta las probabilidades de que te despiertes un día mirando un abismo insuperable entre dónde estás y dónde quieres estar. La elección consciente y valiente le permite conectar el pensamiento hacia el futuro con el pensamiento hacia el presente y salir de la crisis actual con una mayor capacidad de recuperación y adaptabilidad.
La historia muestra claramente que las oportunidades están presentes sin importar cuán oscuros sean los tiempos. El futuro comienza mañana. Tenga el coraje de elegir conscientemente navegar por un cambio disruptivo y conviértase en el dueño del futuro.
Versión al español por Armando Cintra Benítez publicada en MIT Sloan Management Review México.
